ساختار کسب و کار پلتفرمی

تعریف مدل کسب و کار پلتفرم چیست؟ مدل کسب و کار پلتفرم به مدلی گفته می شود که ارزشی برای تسهیل مبادلات بین دو یا چند گروه مرتبط که معمولا مشتری ها و سرویس دهنده ها هستند، ایجاد می شود.

استراتژی های راه انداری یک کسب و کار پلتفرمی در صنعت بانکی و پرداخت

در دهه‌های اخیر نیاز به نوآوری از یک سو و هزینه های زیاد توسعه آن از سوی دیگر، موجب شده است تا بنگاه‌های اقتصادی بیش از پیش از رویکرد نوآوری باز استفاده کنند. یکی از مدل‌های پیاده‌سازی این رویکرد، پلتفرمی‌کردن کسب و کار بنگاه است که در سال‌های اخیر پژوهش های زیادی را به خود اختصاص داده است. با این حال، نیاز به تحقیقاتی برای استراتژی های اصلی کسب و کارهای پلتفرمی در کشور ایران با شرایط اقتصادی ویژه خود، وجود دارد. علاوه بر این در هر صنعتی با توجه به ویژگی های خاص آن، این استراتژی ها می تواند متفاوت باشد. هدف از این تحقیق ارائه استراتژی های عملی برای راه‌اندازی یک کسب و کار پلتفرمی در صنعت بانکی و پرداخت ایران است. در این تحقیق پس از مرور مقالات مختلف در حوزه کسب و کارهای پلتفرمی، اطلاعاتی بر اساس مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته و منابع آرشیوی جمع آوری شده و با استفاده از روش نظریه‌پردازی داده بنیاد، تحلیل و بررسی شده است. بانک‌ها می توانند برای پلتفرمی کردن کسب و کار خود از پنج استراتژی اصلی "ارائه سرویس به صورت محدود"، "ایجاد پلتفرم عمومی"، "الحاق به یک پلتفرم موجود"، "مشارکت در ایجاد و مدیریت پلتفرم" و "سرمایه گذاری" استفاده کنند.

کلیدواژه‌ها

موضوعات

• نوآوری باز و شبکه های نوآوری

عنوان مقاله [English]

Strategies for setting up a platform business within the banking and payment industry

نویسندگان [English]

• Kazem Kayyal 1
• Amir Albadvi 2

In recent decades, the need for innovation on the one hand and the high cost of innovation, on the other hand, led businesses to use open innovation approaches more than before. One of the implementation models of this approach is to turn the business into a platform business which has attracted a lot of research in recent years. However, there is a need for research into the main strategies of the platform business in Iran with its own specific economic conditions. In addition, in any particular industry, given the specific characteristics of that industry, these strategies can vary. The purpose of this research is to provide practical strategies for setting up a platform business in Iran. In this research, after reviewing various articles in the field of platform business, the collected data from semi-structured interviews and archival sources were analyzed using the grounded theory method. In this Research, the banking and payment industry was selected as the case study according to the characteristics of this research. Banks can create a platform business using five main strategies: "providing service to a limited number of customers", "create a public platform", "join an existing platform", "participation in the creation and management of a platform" and "investment".

کلیدواژه‌ها [English]

• Open innovation
• Platform
• Platform business
• Strategy

مراجع

A kamavi, R.K., 2005. A research agenda for investigation of product innovation in the financial services sector. Journal of Services Marketing, 19(6), pp.359-378.

Belussi, F., Sammarra, A. and Sedita, S.R., 2010. Learning at the boundaries in an “Open Regional Innovation System”: A focus on firms’ innovation strategies in the Emilia Romagna life science industry. Research Policy, 39(6), pp.710-721.

Birkinshaw, J., Bessant, J. and Delbridge, R., 2007. Finding, forming, and performing: Creating networks for discontinuous innovation. California management review, 49(3), pp.67-84.

Boudreau, K., 2007. Does opening a platform stimulate innovation? The effect on systemic and modular innovations.

Boudreau, K., 2008. Opening the platform vs. opening the complementary good? The effect on product innovation in handheld computing. HEC working paper available on SSRN; abstract=1251167.

Boudreau, K.J. and Hagiu, A., 2009. Platform rules: Multi-sided platforms as regulators. Platforms, markets and innovation, 1, pp.163-191.

Bresnahan, T.F. and Greenstein, S., 1999. Technological competition and the structure of the computer industry. The Journal of Industrial Economics, 47(1), pp.1-40.

Creswell, J. W. 2005. Educational Research: Planning. Conducting and Evaluating Quantitative and Qualitative Research (2nd edition).

Caillaud, B., and Jullien, B., 2003. Chicken & egg: Competition among intermediation service providers. RAND journal of Economics,34(2), pp. 309-328

Charmaz, K., 2000. Grounded Theory: objectivist and constructivist methods in Norman K. Denzin and Yvonne S. Lincoln (eds.) Handbook of Qualitative Research.

Chesbrough, H.W., 2003. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press.

Chesbrough, H., 2006. Open innovation: a new paradigm for understanding industrial innovation. Open innovation: Researching a new paradigm, 400, pp.0-19.

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. and West, J., 2006. Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.

Chesbrough, H. and Crowther, A.K., 2006. Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries. R&d Management, 36(3), pp.229-236.

Cusumano, M.A. and Gawer, A., 2002. The elements of platform leadership. MIT Sloan management review, 43(3), p.51.

Dittrich, K. and Duysters, G., 2007. Networking as a means to strategy change: the case of open innovation in mobile telephony. Journal of product innovation management, 24(6), pp.510-521.

Eisenmann, T., Parker, G. and Van Alstyne, M.W., 2006. Strategies for two-sided markets. Harvard business review, 84(10), p.92.

Eisenmann, T.R., Parker, G. and Van Alstyne, M., 2009. Opening platforms: how, when and why?. Platforms, markets and innovation, pp.131-162.

Eisenmann, T.R., Parker, G. and Van Alstyne, M., 2011. Platform Envelopment. Strategic Management Journal 32(12) 1270-1285.

Enkel, E., Gassmann, O. and Chesbrough, H., 2009. Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon. R&d Management, 39(4), pp.311-316.

Evans, D., Hagiu, A. and Schmalensee, R., 2006. Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries (Vol. 1). The MIT Press.

Farrell, J., Monroe, H.K. and Saloner, G., 1998. The vertical organization of industry: Systems competition versus component competition. Journal of Economics & Management Strategy, 7(2), pp.143-182.

Gawer, A. and Cusumano, M.A., 2002. Platform leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco drive industry innovation (Vol. 5, pp. 29-30). Boston, MA: Harvard Business School Press.

Gawer, A. and Henderson, R., 2007. Platform owner entry and innovation in complementary markets: Evidence from Intel. Journal of Economics & Management Strategy, 16(1), pp.1-34.

Glaser, B. and Strauss, A.1967. Discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research. Chicago: Alidline.

Greenstein, S., 1998. Industrial economics and strategy: Computing platforms. IEEE Micro, 18(3), pp.43-53.

Henderson, R.M. and Clark, K.B., 1990. Architectural innovation: The reconfiguration of existing ساختار کسب و کار پلتفرمی product technologies and the failure of established firms. Administrative science quarterly, pp.9-30.

Komninos, N., 2004. Regional Intelligence: distributed localised information systems for innovation and development. International Journal of Technology Management, 28(3-6), pp.483-506.

Lee, J., 2001. A Grounded Theory: Integration and Internalization in ERP Adoption and Use, Unpublished Doctoral Dissertation, University of Nebreska, In Proquest UMI Database.

Martovoy, A., Mention, A.L. and Torkkely, M., 2012. Role of the inbound open innovation in banking services. Proceedings of the 2nd Innovation for Financial Services Summit. Luxembourg: Public Research Centre Henri Tudor.

Martovoy, A. and Dos Santos, J., 2012. Co-creation and co-profiting in financial services. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management 1, 16(1-2), pp.114-135.

Mention, A.L. and Martovoy, A., 2013. Open and collaborative innovation in banking services: Evidence from Luxembourg. Luxembourg-Kirchberg: Public Research Centre Henri Tudor.

Nambisan, S. and Sawhney, M., 2007. A buyer's guide to the innovation bazaar. Harvard Business Review, 85(6), pp.109-118.

Nieto, M.J. and Santamaría, L., 2007. The importance of diverse collaborative networks for the novelty of product innovation. Technovation, 27(6-7), pp.367-377.

Oliveira, P. and von Hippel, E., 2011. Users as service innovators: The case of banking services. Research policy, 40(6), pp.806-818.

Parker, G.G. and Van Alstyne, M.W., 2000, October. Internetwork externalities and free information goods. In Proceedings of the 2nd ACM Conference on Electronic Commerce (pp. 107-116). ACM.

Parker, G.G. and Van Alstyne, M.W., 2005. Two-sided network effects: A theory of information product design. Management science, 51(10), pp.1494-1504.

Parker, G and Van Alstyne, M., 2008. Managing Platform Ecosystems. In Proceedings of the 29th International Conference on Information Systems, Paris, France, December 14-17.Paper 53. http://aisel.aisnet.org/icis2008/53

Parker, G. and Van Alstyne, M., 2012. A digital postal platform: Definitions and a roadmap. MIT Center for Digital Business, Working Paper.

Rochet, J.C. and Tirole, J., 2003. Platform competition in two‐sided markets. Journal of the european economic association, 1(4), pp.990-1029.

Schueffel, P.E. and Vadana, I.I., 2015. Open Innovation in the Financial Services Sector-A global literature review. Journal of innovation management, 3(1), pp.25-48.

Shapiro, C., Varian, H.R. and Becker, W.E., 1999. Information rules: a strategic guide to the network economy. Journal of Economic Education, 30, pp.189-190.

Strauss, A. and Corbin, J., 1998. Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, 2nd Ed., Sage.

Van Alstyne, M.W., Parker, G.G. and Choudary, S.P., 2016. Pipelines, platforms, and the new rules of strategy. Harvard business review, 94(4), pp.54-62.

Vanhaverbeke, W., 2011. The benefits of open innovation in low tech SMEs: The quilts of Denmark story.

West, J., 2003. How open is open enough?: Melding proprietary and open source platform strategies. Research policy, 32(7), pp.1259-1285.

Zeng, S.X., Xie, X.M. and Tam, C.M., 2010. Relationship between cooperation networks and innovation performance of SMEs. Technovation, 30(3), pp.181-194.

ادیب حاج باقری، محسن. 1385. روش تحقیق گراند تئوری: راه و روش نظریه پردازی در علوم انسانی و بهداشتی. تهران. انتشارات بشری.

استروالدر، الکساندر، پیگنیور، ایو. 1391. خلق مدل کسب و کار. ترجمه توکلی، غلامرضا، وطن دوست، بابک، ساروقی، حسام الدین، توفیقی، بهامین. تهران. انتشارات آریانا قلم.

افسری، مهران. 1394. معرفی دو روش برای تحقق بانکداری باز / چرا به بانکداری باز نیاز داریم؟. وب سایت راه پرداخت. قابل دسترس در: https://way2pay.ir/49129

باقری نژاد جعفر، جاوید غزاله. 1393. ارائه مدل نوآوری باز در صنعت بانکداری ایران : مطالعه موردی بانک پارسیان. فصلنامه علمی-پژوهشی نوآوری و ارزش­آفرینی، (۵)، ۲۱-۴۲

تید، جو. بسنت، جان. 1394. ترجمه آراستی، محمدرضا و همکاران. مدیریت نوآوری یکپارچه سازی تغییرات فناورانه، بازار و زمان. تهران. انتشارات رسا.

چسبرو، ه.1389. ترجمه باقری س. ک.، شاوردی م. نوآوری باز پارادایم نوین آفرینش و تجاری‌سازی فناوری. تهران. انتشارات رسا

دانایی‌فرد، حسن، امامی، سیدمجتبی. 1386. استراتژی‌های پژوهش کیفی: تأملی بر نظریه‌پردازی ‌داده‌بنیاد. دوفصلنامه علمی - پژوهشی اندیشه مدیریت راهبردی، 1(2)، 69-97

فتحی، سایه. 1396. آینده روشن: بررسی الزامات بانکداری مدرن در میزگرد مسعود خاتونی و حمیدرضا مختاریان. روزنامه دنیای اقتصاد (ضمیمه)، شماره 4270. قابل دسترس در: https://way2pay.ir/92054

فراستخواه, مقصود. 1395. روش تحقیق کیفی در علوم اجتماعی، با تاکید بر «نظریه برپایه». تهران. انتشارات آگاه

پلتفرم چیست؟

پیش تر ها وقتی نوجوان بودم، تنها جایی که نامی از کلمه «پلتفرم» شنیده بودم، از زبان معلمی بود که از ما می خواست برای خواندن سرود یا اجرای برنامه به روی پلتفرم مدرسه برویم. البته تمام معلمهای دیگر اسم آن « جایگاه » را« سکو» می گفتند و ما می دانستیم که دلیل این تفاوت آن است که معلم مذکور، زبان انگلیسی خوبی دارد و می خواهد همه آن را بدانند.

در آن سالها روحمان هم خبر نداشت که پلتفرم ها، اساس دنیای کسب و کار، تولید ثروت و ارزش آوری را تغییر خواهند داد. نمی دانستیم که جف بزوس در حال طراحی پلتفرم فروش خود یعنی آمازون است و با این کار ظرف کمتر از 30 سال ثروتمند ترین مرد جهان خواهد بود. حتی تا سالها بعد هم زنجیره تامین مستقیم که خطی شفاف و مستقیم از محصول به مشتری نهایی است، تنها راه خلق ثروت در اکثر کسب و کارها تلقی می شد. در نظر ما فرد یا شرکتی که دارای سرمایه زیاد یا تعداد زیادی از یک محصول است، بطور قطع برنده نهایی بازار بود.

ادعا نمی کنم که اصلا اینطور نیست، داشتن سرمایه زیاد و انحصار کالا، هنوز هم یک برگ برنده است. اما پلتفرم ها و آشنایی با آنها فضای خوبی برای همه افرادی است که به دنبال خلق ثروت از طریق ایده، برنامه و در نظر گرفتن استراتژی های رشد کسب و کار هستند. در این مقاله با ما همراه باشید تا بیشتر با این انقلاب همه گیر کسب و کار آشنا شویم.

مفهوم پلتفرم (platform) چیست؟

پلتفرم در زبان فارسی بیشتر به معنی سکو استفاده می شود، اما انجمن انفورماتیک ایران واژه «بن سازه» را برای آن در نظر گرفته است. اگر از لحن ناآشنای بن سازه بگذریم، این واژه مفهوم خوبی از پلتفرم به ما می دهد. طبق این واژه، پلتفرم ها سازنده بنیان هستند. این بنیان می تواند اساس کسب و کار، بازار، ساختار میزبانی وب یا اپلیکیشن و یا مفاهیم ساده تر مثلا تکنولوژی اصلی ساخت یک اتومبیل را شامل شود.

پلتفرم را می توان راه ارتباط بین یک محصول و مشتری آن در نظر گرفت. آنها در ابتدای راه، محصول نیستند و ارزش تجاری ندارند، بلکه مسیری بهینه هستند تا یک یا چند محصول به مشتری نهایی آن برسند. مثلا اگر شما یک عکاس هستید، پینترست پلتفرم شما برای انتشار این عکس و احتمالا رساندن محصول کسب و کار شما به دست مشتری نهایی آن، مثلا یک وب سایت طراحی یا گردشگری است. بنابراین در بدو امر پلتفرم پینترست بدون محصول، که در اینجا یک عکس است، دارای ارزش تجاری نیست. در طی زمان و با افزایش کاربران دیگر نظیر شما و محصولات و عکسهای دیگر و افزایش بازدید کنندگان پینترست، این کانال اتصال ، ارزشمند شده و دارای ارزش تجاری خواهد بود.

مفهومی از پلتفرم در فیلد های ساختار کسب و کار پلتفرمی مختلف

برطبق مفهومی که از پلتفرم بیان شد، می دانیم که پلتفرم ها در زمینه های مختلفی طراحی و اجرا می شوند. پلتفرم می تواند شامل یک مفهوم به نسبت سنتی مثل ساخت خودرو یا مفهومی جدیدتر مثلا شبکه های اجتماعی باشد. در هر بخشی از بازار عرضه خدمات و محصول یک پلتفرم می تواند دارای مفهوم و کارائی مخصوص به خود باشد. به این مثالها توجه کنید:

در صنعت خودرو : پلتفرم در صنعت خودرو مثالی قابل لمس اما اندکی متفاوت با مفهوم کسب و کاری آن است. در صنعت خودرو سازی به دلیل تکنولوژی پیچیده و هزینه بر ساخت صفر تا صد یک خودرو، پلتفرم و شالوده اصلی آن توسط کمپانی دیگری خریداری می شود. شرکت دوم بر روی این پلتفرم خریداری شده، قطعات مورد نظر مشتری خود یا تغییرات مد نظر خود را اعمال می کند و سپس خودرو با نام جدیدی وارد بازار می شود. بنابراین شرکت A و B هر دو از یک شاسی، جعبه دنده یا سیستم انتقال قدرت برای تولید خودرو استفاده کرده اند. در سایر قطعات که می تواند شامل اتاق ماشین، طراحی صندلی، یا سایر عوامل ظاهری باشد، هر کدام با توجه به سلیقه و مشتریان بازار مورد نظر خود عمل می کنند. با این روش :

نکاتی که قبل از شروع یک استارتاپ پلتفرم محور باید بدانید

کسب و کارهای پلتفرم محور چندین سال است به رشد فوق‌ العاده‌ای رسیده اند و حتی توانسته اند زندگی روزمره و جهان اطراف ما را تغییر دهند. اما به وجود آوردن یک استارتاپ موفق پلتفرم محور کار آسانی نیست. در این یادداشت برخی نکاتی که قبل از تشکیل این مدل استارتاپ‌ها باید بدانید و مراحلی که قبل از راه اندازی کسب و کار خود باید طی کنید را بررسی خواهیم کرد.

این روزها در سپهر اقتصاد جهانی، هیجان و شور و شوق زیادی در مورد استارتاپ‌های پلتفرم‌ محور وجود دارد. استارتاپ‌های اینچنینی مایل هستند آینده خود را مانند شرکت هایی مثل فیسبوک، آمازون، ebay، اوبر و . تصور کنند. اگر به رشد و گسترش دامنه‌ی نفوذ و مشتریان چنین پلتفرم هایی نگاه کنیم متوجه می‌شویم که این کار، خیلی هم خیال پردازانه نیست.

اما ایجاد یک کسب و کار پلتفرم محور کار ساده‌ای نیز نیست. دو اقتصاد دان، ریچارد اشمالینز و دیوید ایوانس، در مورد کسب و کارهای پلتفرم محور یا به عبارت دیگر، کسب و کاری که از طریق ایجاد ارتباط فیزیکی یا مجازی بین دو یا چند فعال در بازار ایجاد ارزش می‌کند، بیش از ده سال است که در حال تحقیق و بررسی هستند. این دو اخیرا کتابی تحت عنوان « پیوند دهنده، اقتصاد جدید پلتفرم‌های چند وجهی» در مورد کسب و کارهای پلتفرم محور منتشر کردند.

اشمالینز، رئیس سابق و استاد دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه ام آی تی و ایوانس، عضو گروه مشاوره اقتصاد جهانی و استاد دانشکده حقوق دانشگاه شیکاگو، از بیان سختی‌های راه‌ اندازی یک کسب و کار پلتفرم محور موفق به دلیل امکان ناامید کردن مخاطبان، نمی‌گذرند. این دو در کتاب خود می‌گویند:« کسب و کار پلتفرم محور یکی از سخت‌ترین انواع کسب و کار برای راه اندازی و در مسیر درست قرار گرفتن است. سرمایه‌ گذار و تیم کسب و کار باید یک پازل سخت ساختار کسب و کار پلتفرمی در مورد یک استراتژی مارکتینگ پیچیده را برای رو به راه کردن اوضاع کسب و کار خود، حل کنند.» در ادامه‌ ۵ نکته‌ای که کسب و کارهای نوپای پلتفرم محور باید به آن توجه کنند ذکر خواهیم کرد.

ارزیابی محیط

این نکته تقریبا در مورد تلاش برای فهم درستی از بازار احتمالی کسب و کار شما است. قبل از شروع کسب و کار، بهتر است محیطی را که قرار است در آن به فعالیت بپردازید را از ۴ وجه زیر به دقت ارزیابی کنید زیرا داشتن تحلیل درستی از محیط، به درک درستی از فرصت‌های ایجاد ارزش در این مدل از کسب و کار کمک خواهد کرد.

تمایلات کلیدی بازار و مصرف کنندگان

نیروهای فعال در بازار

نیروهای فعال در صنعت

نیروهای بزرگ اقتصاد کلان

جدی گرفتن مرحله‌ی ایده پردازی

در این مرحله باید از ساختار کسب و کار پلتفرمی ایده‌های موجود در حوزه‌ی پلتفرم‌ها استفاده کرد و همچنین تا می‌توانید باید ایده جدید در مورد کسب و کار خود تولید کنید. زیرا استفاده صرف از ایده‌های موجود چیز جدیدی در اختیار مشتریان و مصرف کنندگان قرار نمی‌دهد تا آنان را به سمت کسب و کار شما هدایت کند. برای تسریع فرآیند ایده پردازی می‌توان از ابزارهایی مانند کارت‌های الگو، کارت‌های چالش و مدل زنجیره‌ی ارزش استفاده کرد. در پایان فاز ایده پردازی بهتر است به حدود حداقل ۱۵ ایده مختلف در مورد کسب و کار خود برسید. با استفاده از روش‌های مختلف ارزیابی ایده ها، آن ها را بر اساس معیارهایی مانند جذابیت در بازار، ایجاد مزیت های رقابتی و همچنین قدرت خود شما در بازار، رتبه بندی کنید و در نهایت یک یا دو ایده را که می‌خواهید به صورت عمیق پیگیری کنید، انتخاب کنید.

ارزیابی ارزش احتمالی اهمیت زیادی دارد

مرحله‌ ارزیابی ارزش در ساخت یک کسب و کار پلتفرم محور اهمیت کلیدی دارد. در طراحی اکوسیستم پلتفرم شما از استراتژی‌های تولید ارزش در مدل های کسب و کار پلتفرم محور استفاده می‌کنیم تا پاسخ سوالات زیر را بیابیم:

مصرف کنندگان، تولید کنندگان و شرکای تجاری شما چه کسانی هستند؟

ارزیابی ارزش برای مصرف کنندگان، تولید کنندگان و شرکای تجاری شما چگونه است؟

چه معاملاتی از نظر شما معاملات پر اهمیت تلقی می‌شوند؟

مدل کسب و کار شما چگونه است؟ (چگونه شما کسب درآمد خواهید کرد؟)

این بخش از راه اندازی کسب و کار اهمیت زیادی دارد زیرا شما باید ارزیابی ارزش درستی برای هر شرکت کننده در پلتفرم خود داشته باشید در غیر این صورت کسی به عضویت پلتفرم شما در نخواهد آمد. شما باید با روش‌های نوآورانه، فهم درستی از کارهایی که باید برای موفقیت کسب و کار صورت بگیرد، هزینه و فایده‌ی مصرف کنندگان، تولید کنندگان و شرکای تجاری داشته باشید. بهتر است درک عمیقی از ارزیابی ارزش خود داشته باشید اگر مایل به سرمایه‌ گذاری گسترده در نمونه‌ی اولیه کسب و کار خود نیستید.

طراحی خدمات

در این مرحله و پیش از ورود به دنیای استارتاپ‌های پلتفرم محور، شما باید به صورت جدی تر وارد مدل کسب و کار پلتفرم محور خود، با تمرکز بروی طراحی خدمات کلیدی در حوزه های زیر شوید:

۱. برقراری ارتباط بین اعضای پلتفرم

۲. ایجاد امکان معامله برای تبادل ارزش بین اعضای پلتفرم

۳. درگیر نگه داشتن اعضای پلتفرم با کسب و کار شما

همچنین شما باید توجه داشته باشید که از شما به عنوان صاحب این پلتفرم، چه انتظاراتی برای اداره و اجرای پلتفرم (مانند فعالیت‌های کلیدی، منابع اصلی و تامین تکنولوژی‌های کلیدی در کسب و کار) خواهد رفت. این نکته بسیار اهمیت دارد زیرا کمک می‌کند درک بهتری از هزینه‌های ایجاد و نگهداری کسب و کار خود داشته باشید.

در این فاز، در واقع ما ساختار و معماری کلی کسب و کار خود را با استفاده از روش های طراحی خدمات و روش های نوآورانه بیشتری را طراحی خواهیم کرد. داشتن درک کلی از معماری استارتاپ پلتفرم محو شما قبل از راه اندازی آن، کمک خوبی به قرار گرفتن در مسیر درست در بازار و به عبارتی جاافتادن در آن خواهد کرد.

استراتژی نهایی خود را مشخص کنید

در نهایت و پیش از ورود به دنیای کسب و کارها، باید به استراتژِی ورود به بازار خودتان توجه ویژه‌ای داشته باشید و مدل کسب و کار پلتفرم محور خود را در یک چارت کلی جمع آوری کنید. این امر در مذاکره با سرمایه ‌گذاران به شما کمک می‌کند آنان را به درک بهتری از ایده‌ی کسب و کار خود برسانید. شما باید موقعیت خود در بازار، اینفلوئنسرها و افراد تاثیرگذار در کسب و کار خود و استراتژی‌های خود ( استراتژی بازار، استراتژی منابع وکیس های کسب و کار ) را تعریف کنید.

رعایت این نکته کمک بسیار خوبی در به دست دادن تصویری کلی از کسب و کار شما خواهد داد. با بررسی ویژگی ها و جزئیات کسب و کار خود، می‌توانید درک بهتری از سرمایه مورد نیاز استارتاپ شما و چگونگی تاثیرگذاری در اینترنت داشته باشید.

آشنایی با ساختار استارتاپ های پلتفرمی و انواع آن

برای آن که این مبادلات انجام شود ، پلتفرم ها شبکه هایی از کاربران و منابع قابل دسترس را ایجاد و کنترل می کنند.

تعریف مدل کسب و کار پلتفرم چیست؟ مدل کسب و کار پلتفرم به مدلی گفته می شود که ارزشی برای تسهیل مبادلات بین دو یا چند گروه مرتبط که معمولا مشتری ها و سرویس دهنده ها هستند، ایجاد می شود.ساختار کسب و کار پلتفرمی

فیسبوک ، اوبر ، علی بابا ، این کسب و کار ها مانند شرکت های خطی ، مستقیما محصولی تولید و توسط یک زنجیره تامین به دست مشتریان نمی رسانند. پلتفرم ها مفهوم تولید را ایجاد نمی کنند ، بلکه مفهوم ارتباط را ترویج می دهند.

پلتفرم های موفق با کاهش هزینه معاملات و نوآوری مبادلات را تسهیل می نمایند. با ظهور تکتولوژی های ساختار کسب و کار پلتفرمی ارتباطی ، این اکوسیستم ها قوانایی گسترش در راه هایی دارند که کسب و کار های سنتی قادر به آن نیستند.

چه کسب و کارهایی پلتفرم نیستند؟

خیلی مهم است که به یاد داشته باشید ، پلتفرم یک تکنولوژی نیست ، بلکه یک مدل کسب و کار است. بیشتر افراد این اشتباه را می کنند که پلتفرم را با یک اپلیکیشن یا وبسایت اشتباه می گیرند ، ولی پلتفرم یک نرم افزار نیست. پلتفرم یک مدل کسب و کار جامع است که با گرد آوردن مشتری ها و سرویس دهنده ها در کنار یکدیگر ، ایجاد ارزش می نماید.

یکی از متداولترین اشتباهات در استفاده از عبارت “پلتفرم” برای توصیف نرم افزارهای یکپارچه است. به ویژه در شرکت های SaaS (نرم افزار به عنوان سرویس) است که علاقه دارند خودشان را به عنوان پلتفرم برای هدف مشخصی معرفی کنند. این موارد استفاده از واژه “پلتفرم” تنها برای مقاصد بازاریابی است. با این اوصاف شرکت ها SaaS کسب و کار های خطی هستند.

در قرن 21 ، زنجیره تامین محرک اصلی ارزش یک کسب و کار نیست. دارایی هایی که یک شرکت دارد ، ارزشش از ارتباطات آن بسیار کمتر است.

ما کسب و کار های سنتی و غیر پلتفرم را کسب و کار های خطی می نامیم ، چرا که عملکرد آنها در یک زنجیره تامین خطی خلاصه می شود. به عنوان مثال کسب و کار های SaaS ، محصول تولید می کنند ، نه شبکه ای از ارتباطات. همچنین آنها فاقد ساختار هزینه و پایه های اقتصادی هستند که باعث موفقیت پلتفرم ها می شود.

به طور کلی ، شرکت های خطی ارزش را به صورت محصول یا خدمات در آورده و آن را به کسانی که در زنجیره تامین ، در پایین دست قرار دارند می فروشند.

برخلاف پلتفرم ها ، کسب و کار های خطی لیست دارایی دارند که در ترازنامه آن ها آورده می شود ، می خواهد یک کارخانه خودرو سازی مانند جنرال موتور باشد یا یک فروشنده اشتراک محتوا ساختار کسب و کار پلتفرمی مانند HBO که لایسنس محتوایش را می فروشد. همچنین شامل خرده فروش هایی مانند Walmart ، Macy’s یا Target.

این موارد همچنین شامل شرکت های تکنولوژی مانند Netflix هم می شود که در ازای لایسنس محتوایشان پول دریافت می کنند. با اینکه Netflix یک شرکت در حوزه تکنولوژی است ولی کسب و کار آن از مدل خطی است و نه پلتفرم.

به یاد داشته باشید: طراحی مبتنی بر پلتفرم تنها درباره ایجاد زیرساخت تکنولوژی نیست ؛ بلکه درباره شناخت و ایجاد کل یک کسب و کار و ایجاد ارزش برای ساخت شبکه ارتباطات است.

در قرن 21 ، زنجیره تامین محرک اصلی ارزش یک کسب و کار نیست. چیزی که یک شرکت دارد ، ارزشش از ارتباطات آن بسیار کمتر است.

در مدل قدیمی ، مقیاس کسب و کار حاصل سرمایه گذاری و رشد منابع داخلی کسب و کار بود. ولی در دنیای شبکه ها ، مقیاس کسب و کار حاصل پرورش یک شبکه خارجی بر روی کسب و کار است. در واقع این ذات و خمیر مایه اصلی نحوه کار کسب و کار های مدل پلتفرم است.

پلتفرم ها بر اقتصاد تسلط می یابند

مدل کسب و کار پلتفرم پدیده جدیدی نیست. در واقع آن ها به قدمت تمدن بشری هستند که به بازارها و حراجی های رم باستان بر می گردد.

بدون شناخت نحوه کار پلتفرم ها نمی توان در اقتصاد امروز موفق بود.

در قرن بیستم شاهد مدل کسب و کار پلتفرم در مجتمع های تجاری و حراجی ها بودیم. مانند پیشینیانشان ، این کسب و کار ها نیز ، از محل های موقتی برای تسهیل مبادلات استفاده می کردند. ولی به لطف تکنولوژی های ارتباطی ، امروزه پلتفرم ها می توانند ارزش هایشان برای تسهیل مبادلات را به وسیله شبکه های ارتباطی به مشتریان برسانند. نتیجه این است که امروزه کسب و کار های مدل پلتفرم توانایی گسترش در مقیاس بی سابقه ای دارند.

3 مورد از بزرگترین پلتفرم های حال حاضر ، گوگل ، اپل و فیسبوک هستند. ولی همین پلتفرم ها تنها نوک این کوه یخ هستند. تعداد پلتفرم ها در اقتصاد امروز به سرعت در حال رشد است. در سال 2016 از هر 5 برند در لیست ارزشمند ترین برندهای دنیا در مجله فوربس و 11 برند از 20 برند اول این لیست پلتفرم ها بودند. در ابتدای سال 2017 نیز ، 5 شرکت برتر بازار سرمایه پلتفرم ها بودند.

در واقع امروزه بزرگترین IPO ها و دستاوردها برای پلتفرم هاست. همچنین تقریبا اکثر استارتاپ های موفق از مدل پلتفرم پیروی می کنند. علاوه بر لیست 3 تایی ذکر شده در بالا ، لیست پلتفرم های بزرگ شامل آمازون ، eBay ، اینستاگرام ، یوتیوب ، توئیتر ، اسنپ چت ، Slack ، واتس اپ ، Waze ، اوبر ، Lyft ، Airbnb ، پینترست ، Square ، Social Finance ، GitHub ، Kickstarter ، ZocDoc و … نیز می باشد.

رشد پلتفرم ها منحصر به کشور آمریکا نبوده و شرکت های پلتفرمی مانند Alibaba ، Tencent ، Baidu و Rakuten در چین و بخش هایی از آسیا رشد نموده اند.

در کشور ایران نیز ، پلتفرم هایی مانند دیجی کالا ، اسنپ ، تپ سی ، چیلیوری ، علی بابا و… نیز به سرعت در حال رشد هستند.

حقیقت این است که پلتفرم ها نقش بسیار برجسته تری در کشورهای در حال توسعه نسبت به آمریکا دارند. اقتصاد این کشور ها با سرعت و متناسب با گسترش دسترسی به اینترنت در آن ها در حال رشد است. و به دلیل اینکه این کشور ها فاقد ساختار بازرگانی مانند کشورهای توسعه یافته هستند ، صنایع آن ها حول محور اینترنت و پلتفرم ها در حال شکل گیری است.

به عنوان مثال ، Alibaba میزان 80% بازار تجارت الکترونیک کشور چین و Baidu نیز 70% جست و جو ها در چین را به خود اختصاص داده است. شرکت Tencent در حال حاضر با ارزش ترین شرکت آسیا محسوب می شود که تقریبا 850 میلیون کاربر در پلتفرم WeChat دارد و تخمین زده می شود که بزرگترین شرکت بازی در دنیاست. همچنین Didi Kuadi به عنوان رقیب اوبر بر بازار تاکسی چین تسلط یافته است.

5 شرکت برتر بازار سرمایه نیز پلتفرم ها هستند

در هندوستان ، آمازون با دو پلتفرم محلی Snapdeal و Flipkart در حال دست و پنجه نرم کردن در به دست آوردن بازار رو به رشد تجارت الکترونیک هند می باشد. Paytm بر پلتفرم های پرداختی چیره شده و Ola Cabs با اوبر و Didi بر سر تسلط بر بازار حمل و نقل در حال رقابت است.

چه در حال ایجاد یک کسب و کار مدل پلتفرم باشید یا نه ، در اقتصاد امروز نمی توانید بدون شناخت نحوه کار پلتفرم ها موفق شوید.

سرمایه گذاران برای پلتفرم ها ارزش بیشتری قائلند

سرمایه گذاران عاشق پلتفرم ها هستند. کسب و کار های پلتفرمی موفق زیر ساخت های بسیار قوی ارتباطی دارند که از آنها برای غلبه بر صنایع استفاده می کنند.

سرمایه گذاران برای پلتفرم ها در مقایسه با رقبای خطی آنها ارزش بیشتری قائلند.

عجیب نیست که پلتفرم ها ارزش بیشتری نسبت به کسب و کار های خطی دارند. بر اساس تحقیقات ما ، سرمایه گذاران ، ارزش بسیار بیشتری برای پلتفرم ها در ساختار کسب و کار پلتفرمی مقایسه با کسب و کار های خطی مشابه شان دارند. با بررسی S&P 500 مشاهده می شود که کسب و کار های پلتفرم یا کسب و کارهایی که بخش عمده آن را پلتفرم تشکیل می دهد ، به طور متوسط 8.9 برابر بازده داشته اند. در مقابل برای کسب و کارهای خطی ، این عدد چیزی مابین 2 تا 4 برابر می باشد.

این فاصله همواره در حال بیشتر شدن است و یک دلیل خوب برای وجود دارد. پلتفرم ها در همه ابعاد مالی ، چه در کوتاه مدت و چه در بلند مدت بهتر عمل کرده اند. به عنوان مثال ، آنها رشد سریعتر ، بازگشت سرمایه بهتر و حاشیه سود بالاتری را به همراه داشته اند. در نتیجه از اوایل قرن بیست و یکم پلتفرم ها به سرعت در حال پیشی گرفتن از دیگر مدل های کسب و کار اقتصاد هستند.

پلتفرم ها 5% کل S&P500 را تا سال 2020 در دست خواهند داشت و اکثریت با ارزشترین ها را تسخیر خواهند کرد.

بر اساس روند های موجود ، پلتفرم ها 5% کل S&P500 را تا سال 2020 در دست خواهند داشت. همچنین در مسیر تسخیر اکثریت بالاترین ارزش در S&P 500 طی 5 تا 10 سال آینده می باشند.

وقتی به اتفاقات اکوسیستم استارتاپ ها بنگریم ، این پیش بینی ها بیشتر معنی پیدا می کنند. موج بعدی شرکت های عمومی بزرگ ، از پلتفرم ها ایجاد خواهند شد.

تقریبا 60% استارتاپ های میلیارد دلاری ، کسب و کار های مدل پلتفرم هستند. اگر به آمار های بین المللی نگاه بیاندازیم ، اعداد شگفت انگیز تر نیز می شوند. در آسیا 31 مورد از 36 یونیکورن ، پلتفرم هستند، یعنی حدود 86%. این آمار شامل کشور چین نیز می شود که 81% یونیکورن ها پلتفرم ها هستند و در کشور هند این آمار 8 از 9 می باشد.

پلتفرم ها همچنین ارزش بیشتر نسبت استارتاپ های خطی کسب کرده اند.

متوسط ارزش یونیکورن های پلتفرم 4.51 میلیارد دلار ساختار کسب و کار پلتفرمی بوده ، در صورتی که این ارزش برای یونیکورن های خطی 2.49 میلیارد دلار است.

تعجب برانگیز نیست که پلتفرم ها بیشترین سرمایه را از یونیکورن های استارتاپی جذب کرده اند. پلتفرم های میلیارد دلاری تقریبا بیش از دو برابر رقبای خطی شان سرمایه جذب کرده اند (با 46.24 میلیارد دلار سرمایه گذاری برای پلتفرم های یونیکورن ، در مقایسه با 21.96 میلیارد دلار سرمایه گذاری در شرکت های خطی)

موج بعدی شرکت های عمومی بزرگ ، توسط پلتفرم ها ایجاد خواهند شد.

یونیکورن هایی که پلتفرم هستند ، 12% ارزش بیشتری نسبت به سرمایه گذاری که در آن ها انجام شده ، در مقایسه با کسب و کار های خطی کسب کرده اند. این موضوع نشان می دهد که سرمایه گذاران از آن بخشی از ساختار کسب و کار پلتفرمی سرمایه خود که در پلتفرم ها سرمایه گذاری کرده اند ، آسودگی خیال بیشتری دارند.

بدیهی است که همه این شرکت های یونیکورن دوام نخواهند آورد. ولی روند ها در هر دو حوزه بازارهای عمومی و خصوصی نشان می دهد که پلتفرم ها به سرعت در حال غلبه بر کسب و کار های خطی هستند. به طور مشخص ، این گذار عظیم به سمت پلتفرم ها در یونیکورن های استارتاپی ، حاکی از این است که موج بعدی شرکت های عمومی بزرگ ، توسط پلتفرم ها ایجاد خواهد شد.

آناتومی یک کسب و کار پلتفرم

یک پلتفرم قادر به ایجاد ارزش بوسیله تسهیل معاملات ها است. در حالی که کسب و کار خطی به وسیله ساخت و تولید محصولات و خدمات ایجاد ارزش می کند، پلتفرم ها توسط ساخت و تولید ارتباطات و “معاملات” ایجاد ارزش می کند.

طراحی هسته معاملات ، مهمترین بخش طراحی یک پلتفرم است

هسته معاملات ، کارخانه یک پلتفرم است که برای کاربران ارزش ایجاد می کند. هسته معاملات یک فرآیند است که ارتباطات بالقوه را به معاملات تبدیل می کند. طراحی هسته معاملات ، مهمترین بخش طراحی یک پلتفرم است ، و پلتفرم نیاز دارد کاربرانش مدام این پروسه را تکرار کنند تا ایجاد و تبادل ارزش نمایند.

با این حال ، با اینکه پلتفرم هسته معاملات را فعال می کند ، مستقیما کنترلی روی رفتار کاربرانش نخواهد داشت. تنها یک چالش منحصر بفرد وجود دارد: چطور میلیون ها نفر را مجاب کنیم ، آن طور که ما می خواهیم رفتار کنند.

اول از همه باید آن ها راجذب کنید که وارد پلتفرم شما شوند ، سپس کمک کنید که با هم تطبیق و ارتباط برقرار کنند ، به وسیله تکنولوژی معاملات را تسهیل کنید ، با وضع قوانینی بر این شبکه ، اطمینان حاصل کنید که اعتماد را ایجاد و کیفیت را حفظ می کنید. 4 وظیفه اصلی یک پلتفرم عبارتند از:

1. ایجاد مخاطب
2. پیدا کردن و تطبیق دادن مخاطبان با هم
3. فراهم آوردن ابزار ها و خدمات اصلی
4. وقع قوانین و استاندارد ها

اگر یک پلتفرم این 4 وظیفه اصلی را به خوبی انجام دهد ، قادر به تسهیل هسته معاملات است و می توان امیدوار بود که تعداد زیادی از معاملات در این بستر انجام شود.

تا اینجا به این موضوع پرداختیم که یک پلتفرم اصولا چطور ساخته می شود ، شبکه هایش را ایجاد می کند و این ارتباطات را به معاملات تبدیل می نماید. حال به انواع پلتفرم ها می پردازیم.

انواع مدل کسب و کار پلتفرم ها

با اینکه پلتفرم ها بر پایه یک مدل کسب و کاری ، کار می کنند ولی همه آن ها مشابه نیستند. ما در تحقیقاتمان ، توانستیم 9 نوع متفاوت از کسب و کار های پلتفرم پیدا کنیم که در زیر آورده ایم. همه آن ها حول ارزشی که در هسته معاملات پلتفرم تبادل می شود سازمان یافته اند.

ارزش اصلی که توسط نوع پلتفرم مبادله می شود:

1. بازار خدمات: خدمت
2. بازار محصول: محصول فزیکی
3. پلتفرم پرداخت: پرداخت های P2P و P2C
4. پلتفرم سرمایه گذاری: سرمایه
5. شبکه های اجتماعی: شبکه ای که هسته معاملات ارتباطات چندگانه انسان هاست
6. پلتفرم ارتباطی: شبکه های ارتباط مستقیم (اپلیکیشن های پیام رسان)
7. پلتفرم های توسعه:
   1. پلتفرم توسعه بسته: ساخت نرم افزار به وسیله دسترسی به اطلاعات (معمولا یک API)
   2. پلتفرم توسعه کنترل شده: ساخت نرم افزار در یک محیط توسعه ای مجتمع و کنترل شده
   3. پلتفرم توسعه باز: نرم اقزار های رایگان و متن باز
   1. اجتماعی: پلتفرمی که هسته تبادلات تمرکز بر یافتن و تعامل با انسان هاست.
   2. رسانه ای: پلتفرمی که هسته تبادلات بر یافتن و تعامل با رسانه است.

   تطبیق دادن طراحی پلتفرم با نوع آن برای موفقیت آن ضروری است. پلتفرم هایی که این را به درستی تعریف نکنند ، در رقابت عقب خواهند ماند. نوع پلتفرم تقریبا همه چیز را از طراحی تبادلات اصلی تا اینکه چطور 4 وظیفه اصلی را بکار بگیریم تحت تاثیر قرار می دهد. همین امر باعث می شود که نوع پلتفرم یکی ساختار کسب و کار پلتفرمی از پایه های اساسی وجه تمایز هر پلتفرم باشد و تمام کسب و کار های پلتفرمی باید به خوبی آن را تشخیص دهند.

   تشخیص اینکه کسب و کار مورد نظر در قالب کدام نوع پلتفرم قرار می گیرد ، یکی از اولین قدم ها برای طراحی یک پلتفرم است.

   در این مقاله می توانید انواع مدل ها را مشاهده نمایید.

   تعاریف دیگر پلتفرم

   پلتفرم های تبادل در مقابل پلتفرم های سازنده : پلتفرم های تبادل ارتباطات مستقیم را 1 به 1 را تسهیل می کنند در صورتی که پلتفرم های سازنده ارتیاطات 1 به چند را تسهیل می نمایند. در مقاله ای دیگر مفصل به این موضوع خواهیم پرداخت.

   پلتفرم ها بر اساس محصول و خدمات

   Commoditized: پلتفرمی که محصول یا خدمتی که تبادل می شود ، نقش کم رنگی در کیفیت ارائه شده به مصرف کنندگان و رضایت وی دارد.

   Non-commoditized: پلتفرمی که محصول یا خدمات تبادل شده ، نقش پر رنگی در کیفیت ارائه شده به مصرف کنندگان و رضایت وی دارد.

   بوم سرویس پلتفرم

   

   مراحل بوم سرویس پلتفرم (platform servies canvas):

   برای هر ذینفع به صورت جداگانه از بوم سرویس پلتفرم (platform service canvas) استفاده کنید.

   1- ذینفع را در حلقه درونی قرا دهید.

   2- از سمت چپ شروع کنید تا انگیزه، نحوه جذب آن‌ها و گزینه‌های جایگزین فعلی را مشخص کنید. این امر به شما برای درک انتظارات احتمالی کمک می‌کند.

   3- در قسمت میانی نقاط تماس ذینفع با شما و خدمات کلیدی مناسب را نمایش دهید.

   4- پیشران‌های رضایتمندی می‌تواند به شما اهمیت و دلپذیری پلتفرم شما را نشان دهد.

   5- در سمت راست بوم، بینش‌های مهمی که بدست می‌آورید و همینطور منابع لازم و چگونگی ارتباط با ذینفع را نمایش دهید.

   6- در گام آخر معیارهای موفقیت خود را تعریف کنید.

   دوره های مرتبط

   

   چک لیست کامل ارائه

   چک لیست ارائه (great pitching checklist) ابزاری است که به شما کمک می‌کند تا کیفیت ارائه خود را بهبود ببخشید.

   این ابزار شامل تعدادی عناصر کلیدی است که شما می‌توانید در نقاط مختلف ارائه خود از آن‌ها استفاده نمایید. با قرار دادن این موارد در ارائه ، شما قادر خواهید بود به سوالاتی که توسط اعضای پنل ارائه از شما پرسیده می‌شود، پاسخ دهید.

   اطلاعات:

   

   نقشه پیش فرض ها

   هر طرح و ایده ای حاوی پیش فرض های بسیاری است و این کاملا عادی است! ما با استفاده از ابزار نقشه پیش فرض ها (assumption mapper matrix model) تلاش می‌کنیم تا این پیش فرض ها را شناسایی کرده و آن‌ها را در قالب یک نقشه درآوریم تا بتوانیم یک نمای کلی از پیش فرض هایی که اول باید مورد آزمایش قرار گیرند، بدست آوریم. بعضی از پیش فرض ها چنان بزرگ و بااهمیت هستند که اگرتوسط مشتری تایید نشوند کل ایده از بین می‌رود. دسته‌ی دیگر پیش فرض ها اهمیت دارند اما حیاتی نیستند. در ابتدا با شناسایی و نقشه برداری، روی بخش‌های حیاتی تمرکز می‌کنیم و سپس به مرور زمان روی سایر پیش فرض ها کار می‌کنیم. کلید کاهش ریسک پروژه های نوآوری شما فقط شناسایی مفروضات پرریسک نیست – یعنی مفروضاتی که در صورت نامعتبر بودن باعث از بین رفتن پروژه‌ شما می‌شوند- بلکه شناسایی این است که تست کدام یک از آن‌ها ساده‌تر است.